“Comunicazione, Strategia, Innovazione!”

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Una doverosa premessa

Questa intervista con Leonardo Dri nasce perché è certamente una delle persone più interessanti da incontrare e da seguire su LinkedIn. I suoi post, mai banali, insieme alle provocazioni su temi legati al lavoro e alla comunicazione sono sempre spunti di riflessione preziosi. Ho fatto la pazzia di chiedergli di poterlo incontrare. Lui non da meno, ha accettato di incontrarmi e raccontarmi la sua storia. Desideravo imbattermi in una persona interessante e che mi arricchisse: non sono rimasto deluso.

Mentre gli pongo le domande, in un chiassoso ristorante cinese di via Paolo Sarpi in Milano, vengo semplicemente sommerso dalla sua parlata fibrillante, ma precisa. Riascoltando e sbobinando, resto totalmente stupito… la mia voce rispetto alla sua sembra in slow motion! Mi stupisco ancora di più, quando mi rendo conto che, nonostante la velocità, tutto quello che mi ha detto sia perfettamente ordinato e coerente.

Ma passiamo all’intervista vera e propria.

Chi è Leonardo Dri?

Sono una persona un po’ strana e alle volte anche eccentrica. Per vivere, mi occupo di consulenza e di coaching. Il mio obiettivo è di aiutare le persone a cambiare e amo definire ciò che faccio con tre parole:

• Comunicazione
• Strategia
• Innovazione

Questi tre punti rappresentano in un certo senso il “cosa”, il “come” e il “perché” faccio ciò che faccio. Piuttosto che stare di fronte a un computer a battere i tasti, mi guadagno il pane parlando (comunicazione). Affianco le persone, aiutandole a creare valore, definendo che cosa devono fare per raggiungere i loro obiettivi (strategia). Cerco di far comprendere loro che il mondo intorno a noi sta cambiando e che tanto siamo bravi ad adeguarci a questo processo, tanto più riusciamo a raggiungere i nostri obiettivi (innovazione).

Sono un curioso compulsivo e faccio parte di quel gruppo di persone, sempre insoddisfatte, chiamate “Persone Multipotenziale”, citando un bel TedX di Emilie Wapnick. Ovvero quando arrivo a capire qualcosa, sento il bisogno impellente di passare ad altro, di imparare altro, di crescere in qualcos’altro.

Da dove viene Leonardo Dri?

Originario di Venezia isola, trasferito in terraferma a Mestre, sposato, ho avuto un percorso di formazione molto travagliato. Il mio percorso universitario è iniziato con un fallimento: mi sono iscritto a Ingegneria meccanica, nonostante non fosse la mia strada. Ci ho messo due anni per capirlo, mollare tutto, iscrivermi alla facoltà di Economia e ricominciare tutto da capo. Da lì, però, è iniziato un nuovo percorso: master presso H-Farm per l’accelerazione d’impresa e specialistica in International management a Cà Foscari. Alcuni anni come consulente, poi esperienza da dipendente, conclusasi anch’essa apparentemente in modo infruttuoso ma con una convinzione: non potevo lavorare sotto qualcuno, in ambito consulenziale, e dovevo aprire la mia strada.

Prima domanda. Uno studio mostra che il 65% de bambini che iniziano le elementari oggi, faranno un lavoro che ancora non esiste. Come approcciare il futuro in un contesto del genere?

La società fa una domanda abbastanza paradossale da questo punto di vista. Da una parte ci chiede di essere super specializzati, ma allo stesso tempo di essere flessibili. Soprattutto oggi e in futuro ancora di più, ogni specializzazione diventerà rapidamente obsoleta. In questo senso la nostra società non premia i “multipotenziali”, ma piuttosto persone che sappiano avere un apprendimento incrementale molto veloce e che sappiano specializzarsi continuamente e velocemente.

Nella tua esperienza di esperto del mondo del lavoro: come viene vissuto il fallimento e l’errore all’interno delle aziende?

Allora, l’errore e il fallimento vengono visti in modo molto ambivalente. Ci sono le persone che lo accettano, lo tollerano e lo vivono in un modo non eccessivamente negativo. Ce ne sono altre che lo vivono semplicemente come un tabù di cui non si vuole parlare. Spesso, però, vedo che non è tanto a livello personale che l’errore non viene tollerato. Piuttosto è il sistema azienda, inteso come gruppo di persone, che tende a vederlo con sospetto.

In taluni casi, si arriva addirittura a bandire certe parole (come i termini “errore”, “sbagliato”) da certi contesti, come tentativo di soluzione ai problemi, ovvero cercando di mettere la polvere sotto il tappeto.

Eppure, strategicamente, queste tentate soluzioni generano risultati peggiori dei problemi che cercano di risolvere. Questo perché più evito una cosa e più questa in realtà si ingigantisce. Lo dicevano già i babilonesi: “la paura affrontata diventa coraggio, la paura evitata diventa panico”.

Se io arrivo addirittura a evitare le parole, vuol dire che sono in un contesto di paura. Quella stessa parola diventa “enorme”, “gigantesca”, “intoccabile”, creando delle vere e proprie dinamiche disfunzionali all’interno delle aziende.

Spesso, nel mondo dell’educazione e del lavoro, incontriamo persone che sbagliano molto, ma sono intolleranti nei confronti degli errori altrui. Per quale ragione?

È un tipico meccanismo mentale: noi siamo molto propensi a vedere negli altri i nostri difetti. Si tratta di un “bias” ed è in realtà una dinamica super interessante. Critichiamo gli altri, perché in realtà dentro di noi, ci vergogniamo di quanto accade a noi. Ma torniamo al meccanismo spiegato poco fa, perché la vergogna è un’altra forma di paura. Questo accade in particolare nelle grandi aziende molto strutturate: le patate bollenti vengono continuamente scaricate, fino a che non si arriva a determinare il più classico dei capri espiatori. Raramente, si ammette che la maggior parte degli errori e dei fallimenti sia un fatto condiviso.

La questione capitale però è che in un ecosistema lavorativo, trovare capri espiatori, non aiuta a risolvere i problemi. Sapere di chi è la colpa serve solo a far sentire peggio questa persona e ci giustifica nel non dover fare un (faticoso) passo di crescita.

Com’è strutturata un’azienda che voglia essere innovativa?

Se facciamo un attimo di analisi ci accorgiamo che l’innovazione avviene di solito per prove ed errori. Un’azienda innovativa, perciò, sbaglia tanto. Mentre se l’errore non viene tollerato, ci troveremo ad avere un’azienda che semplicemente replica il suo funzionamento.

In realtà la stragrande maggioranza delle aziende ha questa mentalità, non accetta l’errore. Poi c’è anche da dire che il fallimento è intrinseco nell’attività d’impresa. Quindi, se non altro un’azienda dovrebbe acquisire la consapevolezza che volente o nolente questa cosa accadrà. Tutto poi dipenderà da come la mentalità aziendale deciderà che cosa farne, di quegli errori.

Tu che ti occupi di problem solving. Come fa un’azienda o una persona a ripartire dopo aver sbagliato?

L’unica cosa che fa davvero la differenza è sentire il problema. Se una persona o un’azienda vive nella mediocrità ossia produce risultati mediocri, ma al contempo considerati sufficienti da parte delle persone coinvolte, ci sarà ben poco che si possa fare. Nessun facilitatore al cambiamento può avere un margine d’azione, se nel suo interlocutore non è presente, quantomeno inconsciamente, l’idea dell’esistenza di un problema.

Se invece un’azienda percepisce quanto sia necessario introdurre delle novità e che ci sia un problema da risolvere (un’urgenza!), allora li c’è il “trigger” per poter iniziare un lavoro. Questo trigger deve prima di tutto essere emotivo. Le persone devono sentire la voglia di cambiare. Perché se non sentono nemmeno l’esigenza (o l’esistenza) di un problema, perché prendersi la briga di fare fatica?

Quando invece l’errore, in un’azienda o nella formazione di una persona, diventa sterile?

L’errore diventa sterile quando lo ripeti sempre nello stesso modo. In realtà ci accade di continuo. I nostri comportamenti non portano ad un risultato soddisfacente, ma li replichiamo lo stesso, magari con l’illusione che insistendo i risultati possano cambiare. Poi bisogna fare attenzione a utilizzare il termine “sterile”, perché lo è solo fino al momento in cui non ne prenderò coscienza.

In ultimo. Qual è uno dei peggiori errori comunicativi che si possono commettere in un contesto lavorativo?

Paul Watzlawick, studioso della Scuola di palo Alto, ha argomentato che possono esistere due modi relazionali di porsi con l’altro: uno complementare (One Up/One down) e l’altro simmetrico.

Nelle relazioni simmetriche il rischio di escalation è più frequente. C’è infatti il rischio che si attivino dei meccanismi da “guerra fredda”, in cui, pur essendo formalmente alla pari, si cerca di mostrare all’altro la propria superiorità, alzando il livello del conflitto.

Al contrario nelle relazioni complementari, in cui uno svolge un ruolo superiore (one up) e l’altro un ruolo inferiore (one down), si costruisce un equilibrio con assenza di conflitti.

Nel mondo del lavoro i rapporti tra capo e dipendente sono naturalmente complementari, e chi sta sotto deve rispettare questa dinamica, soprattutto quanto il proprio superiore “sente il ruolo”. L’errore comunicativo più grave che possa commettere un dipendente, magari intenzionato a introdurre cambiamenti migliorativi, è quello di impostare la proposta al proprio capo su un piano di discussione simmetrico. Ovvero credere che le proprie idee siano senza dubbio migliori, forzando nel suggerirle o provando addirittura a imporle. L’escalation con certi tipi di responsabile sarà inevitabile.

In questi casi invece si può prendere spunto da un aneddoto che ci viene dalla Cina imperiale, rispetto ai consiglieri degli imperatori. Il ruolo di consigliere dell’imperatore era l’incarico più alto a cui una persona non di sangue reale potesse aspirare. Però non tutto ciò che luccica è oro. Nella cultura cinese dell’epoca nessuno poteva dire a un imperatore che cosa dovesse fare, nemmeno il suo consigliere! Quindi che fare? Rimanere inattivi (e rischiare il posto?) o dire all’imperatore cosa fare (e rischiare la vita)? La saggezza cinese parla di uno stratagemma. I consiglieri più saggi portavano gli imperatori ad accogliere le proprie idee, facendogli credere che le avessero avute loro. Così può essere una corretta strategia comunicativa da parte di un dipendente nel proprio contesto aziendale.

In conclusione

Dopo quest’ultimo aneddoto, e l’ultima forchettata (ironicamente) di spaghetti cinesi abbiamo lasciato il ristorante, chiacchierando di fronte al Monumentale proprio di quanto sia importante saper comunicare in modo intelligente. Prima di questa serata la mia coscienza dell’importanza della comunicazione nel proprio contesto lavorativo era tanto teorica, quanto superficiale. Mi porto a casa invece la consapevolezza di dover crescere moltissimo nel mio modo di comunicare a lavoro (un problema di cui non mi ero mai accorto fino in fondo) e della necessità di apprendere da un vero professionista una strategia intelligente con cui approcciare il mio problema.

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